Interview

顧客と同じレベルで社員の満足度を突き詰める

ーまずは創業のきっかけから教えてください。

菅原：私が前職でオーストラリアから日本に建材を輸出する仕事をしていた時、まだ若いけど急成長してる面白い塗料メーカーがあるという噂を耳にしたんですよ。私はその時塗料の流通ルートは無知でしたが、どうしても興味があって直接訪問しました。すると代表のマーク・ウォーターズ社長がすごく情熱的な方で。流通ルートがないにも関わらず、マーク社長と一緒に仕事をしたいがためにアステックペイントオーストラリアの塗料を強引に日本に持ってきて販売開始しました。上司も「やれるもんならやってみろ」と言われながらも、日本での売上は芳しくない。販売をやめよう、という話になったので「私が責任をもって引き継いで独立します」と言ってアステックペイントを創業しました。私はその時、ちょうど30歳でしたね。

ーマーク・ウォーターズに惹かれたポイントは具体的にどんなところでしたか?

菅原：自分の仕事に対してすごく誇りを持って働いている姿に憧れましたね。僕はこんな情熱を持って仕事したことないなと。僕もかなりの仕事人間で、仕事量では誰にも負けていない、と思っていたんですよ。ただ、ウォーターズ社長は15歳で塗装職人になって、22歳位の時にオーストラリア・アデレードで最も大きい塗装会社を創業。そして、自ら完璧な塗装工事を求めた結果、塗料から作ろうと創業したのがアステックペイントオーストラリア。この情熱あふれる人物の作ってる商品だったら間違いないだろうと勝手に思いました。

ー直感が働いたんですね。アステックの「会社の成長ストーリー」を見ると、創業の次に書かれているのが、2006年の福岡本社水没に関してなのですが、この時の心情はどうでしたか？

菅原：台風で塗料が水に浸かってしまって。でも、そういうのって仕方がないじゃないですか。自然災害って自分の責任でもなければ前日に完璧な対策をするのも難しい。だからもう、「どう回復しようかな」っていう発想に切り替えましたね。精神的なダメージはほとんどなかったと記憶しています。

ー仕方のないこととはいえ、潔い！次にあるのが、2008年の幹部一斉退職。この原因は何だったのでしょうか。

菅原：災害は仕方ないですが、これは理由は明確。社員が辞めるのには100%経営者に問題があるんですよ。その時はまだ社員が10名もいないような小さな組織の時で、共に創業した私の同級生と当時の営業部長とトップ営業マンの3人が一気に辞めたんです。忘年会で「みんなで頑張ろう」って言ったばかりなのに、翌日「辞めます」と退職願を出され、ドラマみたいでしたよ。

ー忘年会の翌日ですか！さすがにショックですね。

その時は、「なんだよ、それ！」って感情的になりましたね。でも、どれだけ頭を下げても彼らが退職の意志を撤回することなかった。よって、全てを受け入れて、調色から営業、技術研修会の講師もやりながら、また１から創業した気持ちに戻りました。その気持に戻るうちに、ある日、ふと気づいたんですよ、「俺の考え、判断が一番正しい」っという気持ちで常に社員に接していたな、と。でも皆にも皆の考えがあって、僕はその時忙しさの中で彼らの意見に付き合うのも面倒に思ってしまっていた。「つべこべ言わず、俺が言ったとおりにやってくれ。その方が結果が出るから」と言ってたんですよね。そして、そのようなことが積もり積もって、やりがいをなくし、「ついていけない」と感じて辞めていったと思うんです。その時に初めて「自分自身が反省して、自分が変わらなきゃいけない。」と感じました。そして、社員がいなければ何もできないことに気づいて、顧客満足度向上と同様、いやそれ以上のレベルで社員満足度向上を求めていこう、と決意しました。

ー企業理念の「人こそすべて、人が企業」も社員第一を突き詰めた結果というところでしょうか。

菅原：そうですね。創業したときに経営理念を作らなきゃいけないと思ったんですけど、全然見つからなくて。でも無理に見つける必要もないな、と思って、自分の腹に落ちるものが見つかるまでは経営理念を設定しないって決めていました。そして、ある本を読んでいる時にこの言葉を見つけて、「これしかない！」と。

それと同時に人事の必要性を感じ、今村との出会いに繋がります。

自創経営徹底のきっかけとなる出会い

ーお互いの第一印象ってどんな感じだったんですか？

今村：最初は単純に背が高い社長だなと思った。（笑）会社説明会で出会ったのですが、なんで自分が説明会に呼ばれたかは今でもさっぱりわからないです。総務・経理の募集なのに、私は履歴書に何一つそれを書いていない。なのに何故か呼ばれてしまった。当然周りはみんな総務・経理経験者ばかりで、塗料にも興味がなかったので「帰ろうかな」と思ったんですよ。でも社長の話にすごく引き込まれてしまったんです。「社員が会社を作るんだ、社員と顧客を天秤にかけることはできないかもしれないけど、やはり、社員のほうを優先すべきだと考えている」とはっきり言われたので、すごく新鮮だったんですよ。今までこういう考えをする経営者と出会ったことがなかった。良い意味ですごく珍しい方だなと思いました。「もしかしたら、到底できないと思っていたようなことができる企業かもしれない」とワクワクしたことを覚えています。その後「自創経営」のランクアップノートを掲げて、「弊社の考え方はこれです」って言われた時に「だからか」と。私も以前より「自創経営」を勉強していて、強い会社を作るにはこれしかないと思っていたんです。この会社は自創経営を徹してやろうとしているんだ、だったら、やってみたい。私ならばできる！と思った。もちろん、根拠は何もなかったですけどね（笑）

ー今村さんは、面接で他の応募者が「総務できます」「経理できます」って言う中で、「自創経営できます」って言ったそうですね。

菅原：そうですね。今でも多くの経営者が知っているものじゃないんで、これが「出会い」なのかな、と思いましたね。初対面だったのですが、本気で自創経営をしようとしているっていうオーラも出てますし。なので私の中では決まりでした。話をする中で芯の強さを感じましたし、任せられるなと確信しました。

ー菅原社長と今村さんで意見がぶつかることはあるんですか？

菅原：ありますよ。たまに大きな意見の衝突もありますね。

今村：基本的な考え方は似ているんですが、ちょっとした言葉の掛け違いで意見の衝突が生まれる。だから、二人で話すときは本音で話しましょうとお互いに決めていますね。目指す方向は同じだけど、行き方が違うことはよくありますので。

「伝える」と「伝わる」って違うんですよ。私は菅原社長と話すときだけでなく「伝わる」ということをとても重視しています。。

自創経営を浸透させるため、自己評価制度を導入

ーここから、自創経営においての具体的な取り組みについて触れていきます。まず、ランクアップノートはどのくらい前から導入されているんですか？

菅原：2008年に自創経営に出会い、その浸透にためにはランクアップノートを活用することが大原則なんですよ。だからノートの導入は自創経営とセットなんです。

ランクアップノートは、「自らが成長する」ために計画、実行、反省するセルフマネジメントの実践ツール。このノートを使いこなすことができる社員が増えれば、成長するし、結果会社が成長し、強くなる、と確信たので、必ず浸透させたかったんです。

ー毎日記入して目標管理をするんですね。導入に苦労されたのではないですか？

今村：当初はなかなか定着しませんでしたね。「なぜ書かなきゃいけないのか、別にスケジュール帳があればいいんじゃないか」って言う声が多かった。実際書かなくても仕事はできるし、成果もそれなりにでるんですよ。しかし、菅原社長も私も「社長や会社の考え方が浸透した社員が過半数を超えたときに会社が大きく変わりだす」っていう自創経営の浸透のために根幹となるランクアップノートの導入は必要不可欠ということで、粘り強く続けていました。ただ、実際私も自創経営を知ってるだけで、導入のやり方なんて全くわからないんですよ。どうしたもんかなぁと悩んでいた時に、社長がぶつぶつと「浸透しないのは、評価が結びついていないからだと思う」とつぶやかれたんです。その時に「これだ」って頭の中に電球が浮かびました。そこから、1年くらいかけて評価制度を整えて、2011年の4月から自創経営を土台にした評価制度を導入したんですよ。。

ーそこで取り入れたのが自己評価制度ですね。評価制度とノートを紐付けて、具体的にどんな変化がありましたか？

菅原：成長スピードが画期的に違うことに本当に驚かされました。当社の新卒2年、3年目には、僕が同期だったら絶対にかなわない人がゴロゴロいます。若くても社会人として私が心から尊敬できる社員が多いんですよ。明確な目標を立て、その目標に対して日々向き合って、努力をしている。そして、周りの人から支えられながら、自分の後輩にも教えながらで日々成長しますので、びっくりするような人財がどんどん育ってきています。

ーこれからますます楽しみですね。

菅原：本当に楽しみなんですよ！うちの会社、そして私自身は、「未来永劫の成長を求めたい」とよく言っています。未来永劫ですから、非現実的かもしれません。でもそれを求めていきたいんですよ。今の時代は70歳まで働く時代です。もし会社の成長が止まってしまったら、本人も成長できない。そうすると、給与が止まります。育児や介護など、いろんな事情を抱えた社員もいる中で、全員の生活が危ぶまれることになるんですよ。成長し続ける組織だからこそ、社員の人生の幸せを実現できる環境があるんです。

求められていることを少しずつクリアして、社員の成長に繋げる

ー社員の幸せというところにちなんで、福利厚生を意識しだしたのはいつ頃からですか？

今村：一気に整えたのではなく、社員の要望に少しづつ対応していったら、いつの間にかこんなに増えてしまった、という感じですね（笑）。

菅原：社員にすごく喜ばれたのはリフレッシュ休暇。1年に一回10連休を強制取得しなければならない、という制度を導入したんですよ。それは結構勇気を振り絞ってやりましたね。

今村：リフレッシュ休暇は私と社長が制度を決めたんですが、全社員から反対されたんですよ。

「顧客を抱えているのにそんなに休めるわけがない」「それで業務がまわるのか？」と反対意見が強かったですね。しかし、リフレッシュ休暇には狙いは2つあって、一つ目は単純に10連休があるとちょっとした異空間を体験できる。10日間もあれば海外旅行に行って、異文化を知ることが出来る。2泊3日の弾丸ツアーでは異文化には浸かれない。5日でも厳しい。

もう一つの狙いは、10連休が絶対だ！となると、必然的に自分が抱えている業務を吐き出すんですよ。やっぱり休みの時って会社からなにか連絡があるとイヤじゃないですか、特に上司からとか（笑）。海外旅行に行って電話もメールも通じない状況だったら、吐き出さざるを得ない。そうすると結果的に助け合う文化が生まれてきた。「あの人リフレッシュ中だから、この仕事引き取ろうね」とか。良い制度になりましたね。

菅原：グループ会社がタイにあるので、東南アジアの旅行には補助金もつけるんですよ。

個人で行けば3万円で家族で行けば5万円。一般的なツアーだと6万円程度かかるので、会社が半分くらい補助することになる。今後のビジネス展開を考えると東南アジアは魅力があるので、今のうちに触れて欲しい、という点で促進しています。

ー他にもうまく機能している福利厚生はありますか？

今村：社内サークルは結果的にうまいこといきました。1人につきサークル活動費を5000円会社から支給しています。1回は社長にダメって言われたんですけど、私がどうしてもやりたくて。私は草野球の監督をやっているんですが、「私の草野球に入った社員は辞めていませんし、世代を超えた人間関係が構築できます」と訴えたんです。共通の話題があると、何かあったときに自然と上下関係もなくなってすごく話しやすくなるんですよ。そのような効果があるのであれば、サークル制度を導入する価値がある、と認めてもらえました。社内サークルで社員同士のコミュニケーション量も増えたし、横のつながりができてきたので、導入してよかったな、と改めて感じています。

社長：福利厚生の導入も今村にほぼ任せています。私は会社が成長して、社員が成長していくことが幸せにつながるって考えているので、成長につながる手立てはすごく真剣に考えます。出来ることは可能な限りやりたいという思いが強いですね。ただし、社内サークルは最初は成長とは結びついてるとは思えなくて乗り気ではなかったのですが、人が辞めていないっていう話を聞いて興味が湧いたのでOKを出してしまいました（笑）

横の繋がりを大事に、将来を考える

ー福利厚生も、やはり成長に繋がることを意識しているんですね。成長を支援するところですと、いろんな種類の研修が豊富にあると思うのですが、中でも珍しいものについて教えてください。まず、釜飯研修というのはどんなものですか？

今村：釜飯研修も自創経営の一貫です。新卒3年目のメンバーでやっているのですが、入社して各事業所・部署にバラバラになった同期が3年経って集結して、文字通り自炊させるんですよね。失敗すればいいのに、みんなおいしいやつ作ってくるので面白くないんですけど。（笑）もともと入社2年目を対象に、１泊2日で自分自身が将来どんなことをやりたいのか自由に発想させたんです。ただ2年目だと「空想」なんですよね。まだ知識も経験もないので、全然地に足がついていなくて、ただ「羽ばたく」ことがいいことなんだという誤解を生み、これはいけないなと、ある程度社会人基礎能力がついている入社3年目対象に変更しました。3年生向けに、自分の将来の幸せを考えるのは大前提のもと、会社を変化させていくために今の自分たちのレベルでできること、将来プラスになることを考え、そこに自分の夢を連動させよう、という研修に切り替えたんです。会社を他人事ではなく自分事として考えられる研修になりました。社長の都合が合えば、1日目の夜にお酒を交えながら「僕らこういうことやりたいんです」とプレゼンをします。社長の「それいいね」という言葉に勇気を与えられて、社長が良いと言っているのに、やらないと言う選択肢があるの?と背中を押される。この研修をすると一皮むけてきます。

菅原：本当に価値ある研修ですね、あれは。ちょうど3年目ですから、一通り覚えてきていろんなものが見えてきて、「こんなんでいいのかな」とか「この先どうなるかな」っていう不安が出てくる時期でもあるんですよね。そんな時に、バラバラになった同期にようやく会えるので、話したいこといっぱいあると思うんですよ。同じようにみんないろんな立場で苦労しているって言うこともようやくわかって、同期だから助け合うじゃないですか？二日間いろんな議論して、一緒にご飯食べてお酒飲みながら話をするという、すごくいい時間ですね。

ー温かい研修ですね。次に、横串研修とは？

今村：横串研修は、4等級から5等級に昇格して、マネージャー職になりたい人のための研修で、1年間通してやるのですが、ずっとひとつの部署にいると、どうしても自分の部署のことしか考えられなくなる。仕方がないことなんですけど、ただ我々は一体となってやるというのがテーマなので、5等級、課長になるいろんな部署の人たちに「会社に対して我々が最大限貢献できる事はなんだろう、横の連携を使って成果を出すっていうのはどういうことだろう」というのを1年間かけて話し合ってもらいます。同じ試験を受けている仲間なので、結束も強くなっていきます。

ー未来会議についても教えてください。

今村：未来会議はまだふわっとしてますが、マネジメント層から経営層に行く人たちがやってるものですね。最初は一度きりの予定で、横串研修と同じように集まって「新しい価値を生み出さないと僕たちの未来ないよね」って言う話をしてもらったんですけど、それが結果として続いている。今はもう、技術部と営業部を巻き込んで、営業部長が中心となって朝勝手に集まって自由活発に会話をしてますね。成長を求めている以上、等級が上がったとしてもまだゴールではないので、もっと成長してもらわないと困る。それを若い人たちからも学びなさいということを一貫して、指導はするけど上だと思わない、下から学ぶと言うのは大切だよ、っていうのはずっと貫き通してます。

ー自創経営っていうのを掲げて、社員が増えていく中で苦労した点はありましたか？

菅原：新卒を多く入れ始めた時期ですね。社員が50人くらいしかいない時に３年間で約20人ずつぐらい新卒入社して、全社員合わせて100人くらいになった時期、彼らに自創経営を通じて成長を求めていく中で、それを直接彼らに教えるマネージャー層がほとんどいなかったんです。僕とか今村とか部長が数人いるくらい。上がちょこっといて真ん中がいなくて下がいっぱいいるっていうかなりいびつな組織でした。それでも苦労しながら何とか乗り越えてきて、今、当時新卒で入社してきたメンバーがマネージャークラスになり始めて、ようやく強い組織になっていけるんだろうなと思っていて、それがほんと楽しみ。感覚的には、ようやく成人になれたって言う感じですね。

ー自創経営の考え方が浸透した社員が育っているということですね。その中で、今乗り越えるべきところはありますか？

菅原：今の課題は、新卒入社した社員の割合が全体の50%を超えてきて、括りでいうと昭和時代の古いタイプと平成時代の新しいタイプに分かれていて、お互い全然価値観が違うと思うんですよね。お客様にも年配の方が多いですし、今のマネージャークラスはそういったお客様にもご対応してきて、それはそれで成長していきましたし。

組織の中で価値観の全然違う世代がどんどん増えてきて、平成の中でも世代間ギャップがあって。7年前に入ってきた若手と今入ってくる若手は全然違うんですよ。古いままの価値観に若い層が合わせていくと、「こんな価値観ではやっていられない」と、辞めていく人が出てくるんですよね。そうじゃなく、入ってきたばかりの1年生の価値観を、当然経営者も勉強して学ばなきゃいけない。今からちゃんと勉強して、全員が常に最先端の価値観に合わせていくことを最近意識し始めています。そうすると会社全体が常に同じ価値観で会話も出来ますし、お客さんからもさすがだなと言われるふうになりましたし、そういう文化の会社にしていきたいと思っています。

今村：そういう新しい価値観を持ってる人にどれだけステージを提供できるかっていうところですね。古い感覚で言うと、「そんなの自分から掴み取れよ」っていう感じだと思うんですけど、そういう価値観を22年間受けていない人たちじゃないですか。それを入社1年間で変えて適用できる人たちは何割かしかいない。だからある程度、そういうステージをこちら側で準備して、選択肢を与える。ただ、与え続けても甘えた人材にしか育たないので、いくつか準備した中で、ある条件をクリアしたら目標にたどり着けるような、「厳密なルールがあるゲーム」というイメージを描いています。うちの自創経営を学んでいると、ある程度経験値を踏んだらレベルアップ出来るという仕組みに応じて、一心不乱に努力するので、「ゴールできた。じゃあ次のゴールはここだ」と成長していく。あとは、社長と私、部長達がどれだけそれを準備出来ているかが大事になってきます。若手が部長・課長になったときに、今の私たちの背中を見て準備しだすじゃないですか。となると、どんどん最先端の価値観を取り入れられ、新しいベンチャー気質を持った企業になると思っている。まだ完璧にはできてないので、この会社でやれることがもっと沢山あるっていうのを見せて、アステック面白いな、アステックに入って幸せだなと思ってもらえるようにするのが課題ですね。

全社員が同じ気持ちで成長し続けられるように

菅原：今は若手の成長スピードが速いんですよ。昔は2等級とか３等級に上がるのがすごく大変で、中に落ちる人もちょこちょこ出たり、結構苦労したんですよね。3等級の課題のハードルも昔より上がってるんですけど、最近の若手は軽く乗り越えてくる。4等級はさらにハードルが高くて、3年連続落ちることもあるんですけど、今の若手はきっとクリアしてくるんですよ。それを見ているので、今の4等級や5等級はものすごいプレッシャーの中やっているでしょうね。

今村：等級試験のレベルを落としたら会社の成長が止まるので、上げ続けなきゃいけない。でも、上げ続けてるけどクリアをする。自力で手を挙げて受ける制度になってますので、自己申告制度という制度はほんとに良い制度だなと。やりたいという意思があるから、厳しい質問されるってわかっていてもチャレンジしますので。

ー若手のレベルが高いと、40代の人達は必死にアップデートしていかなきゃならないですよね。

菅原：その場に留まるなって言ってますね。そこは若手のためのポジションなんだから上に行けと。私自身も、誰よりも成長していきたいと思っていますし、同じように全社員に求めていきます。経営者本人が貪欲に成長している姿を見せて、みんなにも奮起してもらうと言いますか、同じ気持ちで成長しようと言い続けてるんですよ。

今村：いろいろ社長のアウトプット量が多すぎて困るんですよね。（笑）新しい情報が入ってきたら、場合によっては180度変わる場合もある。固執する考えは全くなく、常に最新の情報をもとに判断するので、かなり考え方とか行動は変化されてる。変化は成長ですから、要求レベルはどんどん上がってる。社長は基本的に1年目4年目だろうが同じような感覚で、「ここが考え方が足りないからもうちょっと考えてきて。ここ考えたらいいよ。」と多少言葉を選びながらでも、甘くは話さない。ものすごく鍛えられると思うし、情報が常にリフレッシュされていくので、それはやっぱり学ばなきゃいけないとと思ってます。

ー今村さんも負けていないのでは？

今村：私自身は、インプット量では他のメンバーに負けないようにしようと思ってます。

新聞も本も読むし、若者の文化も取り入れてやろうというような事はしています。若い子ってどんな音楽聞くのかな？若い人たちが読む本ってこんななのかなぁとか、そんな単純なところからですね。若い人達とは6年前ぐらいまではあんまり話したがらなかったんですけど、おじさんなんでね。こんな男と話して何が楽しいんだろうと。ただ、これはいかんなと思って、こんな考え方するんだ！と言うのをとにかく聞いて受け入れようと思っています。自分が正しいと思ったら、昭和の典型的なおじさんになってしまいますので。

管原：メイドカフェにも行ってなかった？

今村：それは行こうとしたけど勇気がなくて行けなかったっていうやつです。（笑）

本気で自己実現ができる場を提供したい

ーさまざまな面で新しい価値観を取り入れているんですね。改めて、採用サイトに訪れる方々に伝えたいことお願いします。

今村：自己実現をする覚悟があるか。その覚悟がある人たちには、最大限のステージを提供し、共に歩みます。覚悟と、一生懸命やっているかと言う部分は自分自身に問い続けて欲しいですね。一生懸命やった結果だったら、それはそれでいい。過程をものすごく重視しますので、どっかで手抜いてたり、考え方が中途半端だと厳しく言います。過程がうまくいっていれば大体うまくいきます。そういうのは求めていきたいですね。

菅原：来てもらう以上は自分がやりたいことができてとことんやってもらって会社と共に成長していく。そんな場を提供したいですよね。